深圳银星智能集团股份有限公司，成立于2005年，总部在深圳，员工1600余人，是一家专注扫地、洗地等清洁机器人的关键元器件研发制造、整机研发制造、市场服务等业务的智能化、平台化科技型企业，致力于为客户提供全方位扫地机器人解决方案及服务。
作为扫地机器人行业领导者，2017年银星智能率先提出“OPM商业模式”并践行，在过去ODM参与的设计、研发、制造环节之上，新增产品定义、关键元器件研发、市场服务环节，从产业协同的角度服务客户，打破传统的上中下游产业链的常规模式，通过整合上游资源，为客户提供整机和一体化的服务，为客户提供优质的产品和服务，实现降本增效，引领扫地机器人产业变革。
以内创新以年轻的姿态为家庭智能机器人探索带来新的参考。
作为家庭中唯一一款可以自由移动的家电产品，家庭机器人带来了很多想象空间。
功能性需求是扫地机器人走进家庭的最初设计。比如最早走进消费者家庭的扫地机器人身上就有无数个标签，比如既是小家电、家用机器人、又是可移动的吸尘器或者是家庭场景中的智能终端。而回归到市场本身，扫地机器人是以扫地的清洁功能为主、还是以机器人的智能功能为主？
事实上，最早的扫地机器人前身是真空吸尘器，英文名字叫做robotic vacuum cleaner或robovac，也就是吸尘器的自动化变体。因此，在扫地机器人销量大幅增长的2020年，更多满足清洁需求的扫地机器人产品涌进市场，这个时候，扫地机器人离智能很远，离家电很近。
但机器人走进家庭的想象远不止步于清洁功能。探险家们对智能家庭的想象，从了解需求、读懂需求，再到先人一步的满足需求，涵盖了简单的操作、智能化的感知，和物物相连的快捷体验。那么，如果说消费者购买扫地机器人时，消费的是清洁功能，那么购买家庭机器人时，又在消费什么？
从需求出发，它或许可以为装修人群带来健康、为精致妈妈带来解脱、为宠物家庭减少敏感、为新购房人群带来空间......而想要满足上述需求，目前市面上冗杂的家庭电动设备，都不能被称为真正的“机器人”。
如果可以尝试在单品上做加法，在空间上做减法呢？置于家庭环境中，把平方米的想象立体化为立方米，家庭消费机器人企业以内创新于近日发布了全屋智能机器人INXNI以内X5，开创性的推出了首款高度集成全屋智能机器人。
2022INXNI以内“生活以内，想象之外”品牌发布会
简单理解，以内X5解决的是全屋智能所需的综合性需求，不必使用多台设备（扫地机器人、空气净化器、音箱、氛围灯、智能助手），解决设备占据过多家庭空间的问题，用全屋立体清洁+全屋沉浸享受+全屋智能互联三大功能模块集合的方式，可以说以内创新开创了家庭环境中的全屋智能机器人的新品类。
走到台前的是INXNI 以内，而在这家品牌新秀背后，是从2005年成立至今的扫地机ODM企业银星智能，拥有800多项国内外扫地机领域的发明专利，供给着全球近1/4扫地机器人生产，从制造本身蜕变而出的家庭机器人品牌，被称为OPM模式——以“产品（Product）”出发，在过去ODM参与的设计、研发、制造环节之上，新增产品定义、市场服务、关键元器件研发环节。
不过，以内创新并没有延续银星在扫地机器人领域积累的品牌优势，而是选择破局，迈进新品类蓝海中，用制造和研发能力已有的深耕、和对C端市场更为独到的见解，以年轻的姿态为家庭智能机器人探索带来新的参考，本文将通过对X5的拆解，来看看不同层次的以内创新。
变与不变
走进银星智能工厂的一线，你能看到关于家用机器人设计、制造、生产的一切流程。在陈列区，摆放着各大品牌方扫地机不同版本的迭代；在研发团队，尝试着扫地机器人、服务机器人、家用宠物机器人的各种设施；在工厂车间里，也可以看到典型电子产品流水线的形态——冷白色的灯光下，冲压机每3秒就发出“嗤嗤”的沉闷声音，其中会混杂着另一些机器的“滴滴”声，呼吸中能闻到金属摩擦发出的腥味。
2021年，银星智能全球销量220万台，位列全球ODM出货第一，其背后的资产规模已超过100亿元，拥有800多项国内外扫地机领域的发明专利，已经占据了全球扫地机器人市场10%左右的份额，俨然是扫地机器人这一新兴产业的大型制造工厂。用银星智能集团董事长&INXNI以内品牌创始人叶力荣的话说，银星就好比是品牌商独立的“扫地机器人事业部”——一个to B的企业。
如果说银星可以掌握家用机器人制造的一切，那以内创新的成立，让银星从幕后走向台前，打破了其家用机器人出圈的壁垒。“当时我们银星智能还是采用传统的ODM模式，代工处理的缺点之一是没有产品研发的核心能力，二是资源利用率不高，利润率也比较低，长远下去肯定面临被市场淘汰的风险。”银星智能集团董事长&INXNI以内品牌创始人 叶力荣在产品发布会上说。
银星智能集团董事长&INXNI以内品牌创始人 叶力荣
年轻的90后百亿总裁、非典型创二代，这是外界可以在叶力荣身上看到的标签，而在这些标签的另一面，银星智能今天的发展和叶力荣之间又展现出更多的联系感、以及更丰满的脉络。
正如所有企业不同发展阶段的呈现状态都离不开领军人的色彩，银星现阶段的方向也和叶力荣的选择相关。如果说1.0版本的银星重点是制造，那2.0版本的银星则在制造的基础上，找到了差异、个性化和增长线。分割点出现在2013年，彼时年仅22岁的叶力荣刚刚从父亲手中接过银星智能，2015年便成立了以内创新。
那么，变的到底是什么？简单理解，以内可以说是从制造到品牌的一个锚点，而从银星到以内则是搭建了品牌与制造之间的桥梁。
这一方面因为对于ODM厂商来说，往往拿不到更多利润空间。相比品牌方40%上下的毛利率，ODM厂商的毛利率往往只有不到10%，也就是3-4倍的利润差；另一方面，相较于距离消费者更近的品牌方来说，ODM厂商更懂生产环节和市场需求之间的可完成度，市场需求本身如果通过现有制造能力去实现。
因此，当银星智能来到2.0阶段时，决策者叶力荣下定了决心，做出决策。
2017年底，银星智能CEO叶力荣首次提出OPM（Original Product Manufacturer）概念，其内涵是以“产品（Product）”出发，即在过去ODM参与的设计、研发、制造环节之上，新增产品定义、市场服务、关键元器件研发环节。
这个模式核心在于，企业可以自己去定义产品，把前端产品设计和后端市场服务全线拉通，推动了从传统扫地机器人整机研发制造公司，向拥有整机研发制造、关键元器件（模块）研发制造、市场服务能力创新企业的转变。
OPM给银星智能带来了更多可能性。直接在数字上的体现是，银星智能仅用了两年的时间，就实现了毛利率的整体提升。同时成本上也可以中和，因为相比扫地机器人品牌方的技术打磨、研发投入，这本身就是ODM厂商必须的成本支出。
而另一个关键变量以内，则有更大的想象空间。回到以人为本的角度，市场需要什么样的家用机器人是一道综合性问题，它需要找到消费者需要什么样的家用机器人、以及生产能力可以做出的家用机器人之间的交集，然后在这个交集中探索更多家用机器人可以完成的工作。
正如其“生活以内，想象之外”的品牌定位，以内从消费者本身的需求出发，尝试找到更多机器人走进家庭的链接点。细化到方法论上，以内以家用智能机器人为产品原点，拥有全屋智能机器人和宠物智能机器人两大业务版块，目标是打造人与人、人与宠物、人与空间的全屋智能互联AIoT产品。
换句话说，如果扫地机器人只是家用清洁产品的延伸，那么以内想做的是将机器人放在家庭场景之后，以更懂得人需求的方式，融入进家庭空间中，这也是智能化梦想照进现实的样子。
2021年，中国吸尘器（含扫地机器人）出口量为1.6亿台，同比增长了10%（中国海关总署数据）。中国市场提供着全球扫地机器人的大量供给，1.6亿台的出口量背后，实际上是全球九成以上扫地机器人都产自中国广东。
东西南北中，发财看广东，这句话背后离不开广东制造的底气。回归珠三角地区近60年的产业变革，从最初食品、饮料、纺织服装等轻工产品为代表的日用消费品业，到电子信息、电气机械的主导产业，再到1998——2007年受金融危机影响之后，以石油化工、装备、能源原材料等为代表的重工业为广东带来快速发展；
进入2008年之后，广东制造开始从以加工贸易为主转向内生发展为导向。此那一时期开始，广东制造能力加进了一个“智”字，广东工业增加值年均增长10．9%。以内创新的母公司银星智能，作为新兴产业的代表之一，就在这一时期诞生，这也沉淀出了今天以内的底层制造能力。
2017年，银星智能经历了一场创新性能力的大考。4月，美国扫地机器人龙头企业iRobot向美国国际贸易委员会提起了“337调查”，指控包括3家中国企业在内的共11家扫地机器人企业侵犯了iRobot的六项技术专利，其中就包括银星智能。
中美“扫地机器人第一案”
事实上，从竞争关系的角度看，专利诉讼是为了减少竞争对手对市场的占有。而在被诉讼者的角度，专利战的实际上是对其是否有研发能力、创新性的“智”造大考。
最终，在被诉企业中，银星智能取得了胜诉。不为人知的是，银星坚定去打这场专利战的背后，是叶力荣的第二次抉择——进还是退？在叶力荣看来，这已经不是一次关乎企业本身利益的抗争，而是民族尊严与民族底气的坚持。
“尽管其他被诉厂商要么主动与iRobot达成和解，要么半途放弃对抗、选择缴纳巨额费用，我始终不为所动。这是国货品牌走向世界所必须经历的阵痛，我们绝不能做任何妥协与让步，唯有自强方能自由。”叶力荣说，在将近两年半的时间里，银星一直应诉到底，直至2019年11月30日美贸易委员会终审裁定银星智能旗下产品不构成侵权。
通过考试是扬眉吐气，也是实至名归。在银星智能身上，可以找到无数智能化和创新性的体现。表面上看，无论是导航方案及技术、低矮障碍物识别、高阶App功能、语音直接控制机器、人机交互等方面，都有银星智能的研发成绩，就连整机产品的静音水平，也在15年结构和风道设计技术经验积累下能够超出同类竞争者。
深层去挖掘，银星也有让制造更高效、智能的方法论，这可以分为“基型平台”和“制造一体化”两个方面。“生态打造”是上文所述OPM模式的方法论之一，可以理解为通过为品牌商提供整机服务的方式，能够同时为同行提供模组服务，让清洁机器人的结构可以得到不断创新，以此突破深度清洁的核心驱动力。
举例来说，银星智能打造的“移动智能平台+技术生态”主要提供家用和商用清洁机器人的整机业务，以及清洁机器人相关的马达、激光雷达、风机、感知类传感器业务，就是“生态打造”的典型案例。目前，银星智能已研发十余款“基型平台”。相较传统项目制，“基型平台”人力效率能提升2-3倍，产品开发周期被缩短50%。
一体化制造体系则更具有创新的“上帝视角”，如果只是按照需要改良点做加减法，可以被看到是单点创新，一体化制造体系则更像是网状创新。比如除了算法和软件的创新之外，银星也在结构上做创新，这也是最简单、最直接、用户最能够直观感受到的，投入产出比更高，难度反而不大。
每年，银星会投入收入的7%~8%作为研发费用，还在软件、硬件、结构方面都成立了预研小组。不仅注重专利的数量，也注重专利的强度，4、5个粉刷专利的中扫，就可以覆盖中扫的全部功能。
今年2月，佛山银星智能服务机器人产业基地项目进入实质性施工阶段。该项目总投资20亿元，目标是达产后5年内成为百亿级服务机器人产业园，建成后将实现1800万台服务机器人的年产能。
佛山银星智能服务机器人产业基地效果图
在广东制造拥抱“智能”的过程中，银星从一家制造企业，变成了一家具有技术优势、产量优势，以及以内能够带来的品牌影响力的创新性企业。这与家庭服务机器人不断被大众接受、并产生粘性的节奏几乎趋同。
卷还是破
2021年，扫地机器人是一个红海里捞金的行业。有增长、有机会，但竞争性也强。
天眼查数据显示，自2018年以来，我国扫地机器人相关企业的年度注册增速就保持在40%左右，已是连续三年保持年增速超100家状态。据奥维云网的统计，去年清洁电器品类中的40%会是扫地机器人贡献，也就是增长主要推动力。
机会是什么呢？据估算，目前国内扫地机器人的市场渗透率仅4%-6%，而相比洗衣机等家电的市场渗透率，还相差很远，因此可以判定仅国内的扫地机器人市场就可以达到千亿级别。
竞争力有多大呢？扫地机器人单品的制造成本并不高，方正证券曾在一份扫地机器人研报中给主要零部件算了一笔账，就算全按照最高价购买，一台扫地机器人的成本价也不过138美元（约合人民币879元），产业链上游的零部件，包括LDS测距模组、橡胶轮胎、电机/电池装备、吸尘设备、主板芯片、PCB板、其他零部件等均可以在广东找到供给方。
产品好做，品牌却需要投入数倍的成本和精力。仅就扫地机器人目前已经出圈的爆品为例，也都是选择颠覆性的革新方式：石头科技凭借自研激光导航技术冲了出来，洗拖一体的云鲸更不用说。因此，相比按照需求做加减法的单品迭代方式，远没有击中消费者本身的需求。市场仍需要革新性产品。
而回归到需求本身，银星智能集团品牌事业部总经理&INXNI以内品牌CEO孙金宁向36氪表示，在现阶段看，以洗衣机为参考去看市场空间也许太过乐观，而能够抓住现阶段愿意使用扫地机的群体，而并非更广泛的群体，才会是更好的市场切口。
这是以内的消费者画像。看似多元又复杂，实际简单且垂直。
用以内最新发布的全屋智能机器人INXNI以内X5为例，使用场景适用于4种不同场景对应的人生阶段：成家立业、新手爸妈、几口之家 ——新房刚刚装修完成者需要空气清洁+扫地等多种功能的人；刚生完孩子，需要混乱的情绪中找到生活的格调的母婴人群/精致妈妈；有照顾毛孩子和照顾小孩子双重需求的养宠家庭；以及常需要地面垃圾、烟味、酒味的聚会环境。
INXNI以内全屋智能机器人 X5
而这些群体均为新时代的消费者，可以找到他们身上对于家庭机器人的共同需求，也就是化繁为简、释放更多空间，实现高级断舍离。
因此，可以看到X5的设计刚好可以满足有上述“智家”需求的消费群体们。把平方米的想象立体化为立方米，正符合了最早可能尝试家用机器人的消费者需求。
实际上，银星智能本身就有着对C端用户需求的洞察。具体来说，银星拥有销售、市场、产品三大团队，可以实现不同维度的市场信息收集和数据分析，并通过数据分析来达到对不同区域、品牌、价格等层面的市场认知；在用户行为和用户需求方面，银星也会采取主动和被动的深入发现，比如通过APP和云服务器了解用户使用信息、也会直接负责重点客户的售后服务，形成全维度的用户了解。
而当主角成为以内的时候，此前作为上游制作厂商对用户洞察做的功课，也发挥了更大作用。因此，基于以内对C端市场的洞察，也就有了银星智能CEO叶力荣的第三次决策——卷还是破？
“卷，不是目的，品牌要做的是为用户提供解决问题的产品。”叶力荣说，市场偏爱突破性产品、消费者需要满足需求，也就有了X5——一款高度集成的全屋智能机器人。
银星智能集团品牌事业部总经理&INXNI以内品牌CEO孙金宁告诉36氪，X5设计的思考不仅要做好机器人本身的小生态，还要做好机器人与家庭环境中其他设备连接、机器人与人情感交互的大生态。这是智能家庭的本质追求，同时也是家用机器人可以降级产品使用难度、扩大市场范围的第一步。
不同于一些智能家居以传统家电加入芯片实现无线操控或通过音响等中端作为载体控制，X5全屋智能机器人既集成产品解决实际问题，又能实现全屋智能的操控，是大生态和小生态结合的一体化体现。
具体来说，以内把整个家庭场景看作整体，然后通过全屋立体清洁模块、全屋智能互联和全屋沉浸体验来共同实现大生态和小生态的智能化，恰好符合了消费者对刚需、智能、情感三个层面的需求。
创新性上，小生态包括全屋立体清洁模块和全屋沉浸体验模块两部分。全屋沉浸体验模块由哈曼联名调音音箱+智能氛围灯组成，音箱软硬件均能满足家居环境；氛围灯则支持无极调光，并且支持交互反馈；
全屋立体清洁模块由扫吸拖一体机器人+ 空气净化组成。扫吸拖一体机器人主打“日抛式清洁主义”，为消费者提供了一个全新的解放双手的方案；
空气净化模组也为日常使用与新房除甲醛两个不同的使用场景，也设计了两个不同特性滤网。全效过滤网适合日常使用，除甲醛过滤网适合新房装修后使用，几乎是覆盖了家庭环境需求的所有可能；
大生态方面则对智能化要求更高，是通过全屋智联互动模块来实现的，包括与天猫精灵首次定向开放的猫耳算法，在嘈杂的环境与音乐中也能准确识别语音指令；此外，X5还是智慧中控，可以控制天猫IOT生态的其他设备。
并非扫地机器人，而是真正适用于家庭场景中的机器人；并非功能叠加，而已一款化繁为简的一体化单品；并非只是满足消费者的单一需求，而是在大生态和小生态的作用下，消费者和家用机器人的双向奔赴...X5的发布再次打开了全屋智能的新赛道的畅想。
站在2022，从外部环境上看，也许是消费遇冷时刻。然而，科技永远在步履不停的寻找下一根撬动生活的杠杆，如果周期性变量刚好是需求本质凸显的时刻，对于拥有制造能力的新品牌以内创新来说，对于全屋智能机器人的追求和机遇，此刻才刚刚开始。
叶力荣，出生于1991年，90后创业者，现任银星智能董事长兼CEO。
与很多创二代有计划地接班不同，叶力荣的接班是突发性的。
因为父亲的一次重病，2014年，年仅23岁的叶力荣时临危受命，和姐姐一起全权打理父亲的公司。“子承父业”理所当然的逻辑背后，路障潜伏。
7年时间，叶力荣姐弟扛过了公司的债务危机 ，主导公司业务转型，创新子公司银星智能的业务模式，带领公司打赢了专利官司，并几次融资。而今，在他们的带领下，集团公司已经走向健康发展的轨道。
01
危机不期而至
2013年底的一天，父亲的一次突发重病，23岁的叶力荣和和姐姐接手了父亲的公司。等待姐弟俩的考验，才刚刚开始。
叶力荣父亲创办的银星投资集团有限公司（以下简称银星集团），成立于1993年，是一家以产业园区建设与运营、实业投资为主营业务的跨行业综合性高科技企业集团。
彼时，银星集团正面临着业务转型和资金紧张的双重危机，叶力荣父亲正是在这样的重压之下，每天保持着高强度的工作节奏，致使身体每况愈下。
银星集团除了主营业务外，还有很多综合的投资，例如投资互联网应用、手机方案、生物农药公司等等，集团项目最多的时候，子公司有20多个，整个集团属于多元化业务发展的模式。
面对如此庞大的摊子，年轻的叶力荣一时手足无措，只能被迫去应付公司各种各样的问题——项目变现、现金流回笼、战略收缩等，同时还要对公司进行业务梳理、战略厘定等一些列管理难题。
如果说个人的适应只是癣疥之疾的话，那么公司的债务则是膏肓之患。
业务越多，摊子铺的越大，需要的资金量自然成倍增长。有的员工看到公司这种状况，选择了离开；有的人心怀不轨，借机把公司的部分资产抽走；也有些人知道公司不容易，依然选择留下来做自己力所能及的事情帮助公司渡过难关。
在尝试哪里漏水堵哪里的“无奈之举”后，叶力荣跟姐姐开启了里应外合的模式：姐姐负责对外，叶力荣对内则把重心放在人员组织架构的重建以及业务的聚焦上。
业务方面叶力荣则是断臂求生，把精力集中到做好产业地产的运营以及科技实业板块上。
2014年9月，叶力荣推动银星科技园生态智能产城规划、孵化器创业基地等多个项目， “银星·智界”更是成为首批“深圳市智能机器人产业园”。无论是社会影响力，还是客户质量都进一步提升。公司总算是从泥泞中挣脱了出来。
02
权柄交接之痛
公司活了下来，但对于叶力荣来说，只能算是拿到了入场门票。
大多数二代接班者都要面临一个难题：如何让公司员工信服？叶力荣姐弟俩也不例外。
叶力荣父亲手术后的头两年身体状况依旧堪忧，只能在医院和家里休养，到了2017年，父亲的身体状况有所好转，也会偶尔参与公司的管理。这无疑是一件好事，因为有些需要人脉及社会关系的事务，父亲出面打理介绍，常常能事半功倍。
硬币的另一面是，两代人的冲突也慢慢显现。因管理理念的不同，再加上那段时间公司有很多人直接越过姐弟俩去找父亲，背后免不了有嘈杂的声音，姐弟俩和父亲不时有过激烈争吵。
对于姐弟俩来说，那段时间是挣扎的。
电影《让子弹飞》有这样一句台词：“人们不愿意相信一个土匪的名字叫牧之，人们更愿意相信叫麻子，人们特别愿意相信，他的脸上应该长着麻子。”
这种僵化思维也被套在了于叶力荣身上，人们不愿意相信一个20出头的年轻人有能力掌舵一家如此庞大的公司，人们更愿意相信他应该像网络上流传的“二代”一样，是个纨绔子弟游手好闲之辈。
不管是父亲还是公司员工，归根结底，“不相信”的背后是人们对其能力的质疑。新人当立，只有成绩才能打破质疑。
叶力荣并未受到太大影响，他的性格内敛，沉稳且务实，喜欢专研业务。在进行业务聚焦的时候，叶力荣把重点放在了银星集团子公司银星智能上。
银星智能是全球最早涉足扫地机器人行业的厂商之一，其最初经营模式是服务扫地机器人品牌商，做整机研发制造，也就是 “代工模式”（ODM）。
初期的传统商业模式难免遇到增长瓶颈，且其资源利用率不高，利润率也较低。
为打破这一局面，叶力荣花了很大的精力审慎地思考和调研，最终决定对整个公司进行改革，于2017年宣布银星智能转型，在业内率先提出"OPM"（Original Product Manufacturer，原始产品研发制造商）的概念。
OPM与ODM最大的不同是，ODM只包括整机产品的设计、研发、制造环节，OPM则增加了产品定义、关键元器件研发、市场服务环节。
OPM模式下，银星智能向前端产品设计环节和后端市场服务环节渗透，由此增厚了参与产业链分红的利润空间。此外，由于市场服务直接面向消费者，银星智能得以获取大量一手数据，可以精准定义用户画像，为产品研发设计和更新迭代提供科学决策依据。
图源银星智能官网
随着OPM模式的推行，为银星智能带来了很多大客户。2018年银星智能先后与世界小家电巨头赛博集团和北美吸尘器领域销量第一的品牌必胜公司达成合作，成为这两家企业在扫地机领域的唯一战略合作伙伴；2019年银星智能又成为小米的供应商，也是目前仅有的两家小米生态链之外的合作伙伴之一。
成绩是击碎质疑最好的铁锤，叶力荣做到了。
在叶力荣的带领下，银星智能研发、制造、销售的清洁机器人热销于欧洲、北美、日本等全球市场，公司实力受到众多国际品牌的认可， 2020年的年产值突破10亿元。据2020年中国海关出口数据显示，出口ODM扫地机器人中，每4台就有1台来自银星智能。截至2021年6月，银星智能拥有技术专利累计高达800余项，运动控制、传感器融合、SLAM算法、人机交互、AI、IOT等技术持续领先行业。近期更是连续完成两轮融资（B+轮、B++轮），融资总金额超亿元。
03
打，还是不打?
如果说公司发展成绩让员工相信叶力荣的实力，那么轰动整个行业的中美“扫地机器人第一案”不仅让公司员工信服，更使得叶力荣声名远扬。
2017年4月18日，美国扫地机器人龙头企业iRobot发起了针对中国扫地机器人行业的专利诉讼。iRobot起诉了包括3家中国企业在内的共11家扫地机器人企业，指控他们侵犯了该公司的六项技术专利，引发行业震动。银星智能赫然在列。
当时，iRobot的扫地机器人在北美占有80%以上的高端市场，毫无疑问，专利诉讼正是为了遏制潜在竞争对手对美国市场的进攻。
在之后长达一年半的诉讼时间里，其他被诉厂商要么主动与iRobot达成和解，要么半途放弃对抗选择缴纳巨额费用。
彼时摆在叶力荣面前只有两个选择：打，还是不打？
图源银星智能官网
选择打，当时整个局势对银星智能来说是处于劣势地位的，打这场官司不仅需要耗费很多资源与时间，且当时又没有其他公司一起联手同盟，再加上iRobot又是美国本土巨头公司，不仅有着很强的专利积累，而且还有庞大的财力，一切都充满了不确定性。当时银星智能的资金状况也不容乐观，打官司的巨额费用无疑是一个沉重的负担，一旦打输了，对公司来说无疑是灭顶之灾。
如果选择不打，那么可以省掉一大笔官司费用，但代价是要么放弃美国市场，要么缴纳巨额授权费，长期来看一定会限制公司的发展。
危难之下，方显魄力。在公司内部争论不休的时候，叶力荣坚持“打下去才能走出去”的策略，毅然要和iRobot应诉到底。
于是就在这样艰难的背景下，银星智能及其所代表的客户从初审到终审，在历经两年半的努力与等待之后，2019年11月30日，银星智能迎来最终裁决，美贸易委员会终审裁定银星智能旗下产品不构成侵权。
银星智能打赢了。
不仅如此，同期银星智能还在中国还对iRobot进行了反诉，起诉iRobot侵犯银星智能的知识产权，最终iRobot在中国败诉了，并下架了其在中国的一些高端产品。
面对巨头的挑战，叶力荣在接受媒体采访时表示：“我们愿意向行业先驱脱帽致敬，但前提是公正、平等与合理。服务全球客户，机遇与挑战相伴相生，我们欢迎更多合作的同时，也必须做好面对各种挑战的觉悟和准备。”
这场胜利也为叶力荣和他的银星智能带来了产业链上下游企业的称赞，对中国扫地机器人行业可谓意义重大，使其一举突破iRobot固守的美国市场。
从危难之中接手父亲的公司，到提出OPM概念，再到带领团队胜诉iRobot，叶力荣诠释了一个敢做敢为、勇于创新并且坚忍勤勉的90后“创二代”形象。
叶力荣正带领着银星智能迈向更为广阔的蓝海，对于未来，叶力荣有着更为宏远的目标：“现在我们看的不是公司未来的5年，看的可能是未来的10年，往更长远的状态去打算。”
04
如何扛起继承家族企业的大旗？
创二代接班，无疑是当前热议的话题。
当下，第一代企业家们正在陆续老去，越来越多“二代”接班人正走上舞台中央，扛起继承家族企业的大旗。
多年来，中国公司一直是在非规范化的市场氛围中成长起来的，数以百万计的民营企业在体制外壮大，在资源、市场、人才、政策、资金甚至地理区位都毫无优势的情况下艰难突围，这种成长特征，决定了第一代企业家的草莽性，同时又坚韧而勇于博取的精神。
相比之下，二代接班人有着巨大的优势，他们受过良好的教育，从小接触非凡的资源，有着广阔的眼界，但他们也面临着压力、困顿和质疑。在交接班过程中，无数家族内战、公司内耗的故事接连上演着，有的顺利完成了权柄交接，也有的饱受非议。
要想让财富顺利传承至下一代，创一代不仅要面临搞定合伙人、搞定继承人选的层层挑战，末了，或许还需面对搞定自己这一关。而身为高富帅或者白富美，富二代肩膀上承载着商战打拼与舆论关注的双重重压，更需在自我价值与家族利益间获取心灵平衡。
财经作家吴晓波在其著作《激荡三十年》写到：“企业史从根本上来讲就是企业家创造历史的过程。”对于创二代们来说，继承家族企业不单单是维持原貌，更是一个二代创业者创新创造的过程。
如果说过去更多是一种野蛮生长的阶段，那么现在则属于存量博弈和高质量发展专研的时代。作为接班者，想要扛起家族企业的大旗，除了与生俱来的“二代”优势，更多的是需要另辟蹊径，保持创新、永不服输的韧劲，以及那份舍我其谁的使命感。
这些特质，在叶力荣身上体现得尤为明显。作为一个23岁临危受命的创二代，他很好地经受了层层考验。未来，相信在不断务实创新的道路上，叶力荣还会带领着他的团队，把握时代浪潮，实现企业竞争力提升，创造新的历史。
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